Tomado de:
REVISTA
OFICIAL de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Suramérica (ACCCSA)
Un elemento clave para el cambio es una falta de satisfacción creciente con respecto al presente cuando se le une a una visión del futuro. Las personas podrán realizar cambios y mejoras para el futuro si se sienten insatisfechas con lo que hacen en el presente. Si alguien se siente satisfecho de lo que hace ahora, no habrá cambio ni mejoramiento para el futuro.
La insatisfacción es un requisito para entender que lo fue aceptable en el pasado no lo es ahora. Cuando logre que sus supervisores, gerentes y empleados piensen de esta forma promoverá un cambio efectivo. ¡Sin insatisfacción no habrá mejoras!
Se tiene que ser muy crítico. Para mejorar un proceso, se debe analizar y ser críticos con él. Algunas personas dirán: “Sí, ustedes son los que no entienden”. Tales personas no contribuirán a lograr un cambio exitoso. Además, algunas personas dirán: “Si, pero no es mi trabajo”. También le restarán valor a una atmósfera de éxito para promover el cambio.
Esas personas, sin embargo, son las que tienen las manos sobre el producto y las que hacen funcionar las máquinas. Si no colaboran, nada cambiará. Lo que se hacía en el pasado pudo haber sido bueno y hasta mejor que lo del día o el año anterior, pero aún así no es satisfactorio para el mañana. Si no hay excelencia, que es el nombre del juego, podríamos quedarnos fuera del juego.
Existen cinco elementos primordiales cuando se fabrica cartón corrugado. Algunos podrían discutir que son más si toman en cuenta el papel, el liner y el medium. Las consideraciones son el adhesivo, la goma, el calor, la máquina y las condiciones de la máquina. Este último elemento incluye el mantenimiento de la máquina, cuidado y limpieza y los operadores. Aunque el elemento fue el último, puede ser el más importante. De nuevo, sin la gente apropiada y las actitudes correctas, el cambio no tendrá lugar. Los cinco elementos que mencionados son la llave para el entrenamiento que se dio en el curso corto de TAPPI titulado “ Resolver los problemas del proceso”.
Variables del proceso
Estas incluyen las condiciones del papel, la condición de la goma cruda y las especificaciones, el equipo engomador, denominado por lo general la cocina de la goma; la condición de la cocina, el estado del suplidor de vapor incluyendo los sistemas de celdas y las tuberías de sifón, y los componentes de la maquinaria y su estado. Todas estas variables junto a los niveles de destreza de los operadores afectarán continuamente un proceso. Es necesario afrontar las variables y tenerlas bajo control. Por esto, son importantes cuatro preguntas:
¿Qué estamos haciendo ahora?
¿Qué tenemos que atrasar o modificar de lo que estamos haciendo ahora?
¿Qué tenemos que hacer que no estamos haciendo ahora si estamos convencidos de que aprendemos a través de los programas de capacitación?
¿Cuáles son las limitaciones que impiden el cambio?
El conocimiento no sirve si no se aplica. Entonces, el conocimiento es poder. He visto a muchas personas asistir a las sesiones internas y en el exterior en escuelas formales y en las escuelas de las máquinas. Regresan con conocimiento pero no lo aplican. Tiene que haber una razón para explicar esto. ¿Cuáles son las limitaciones?
Por lo general, las personas van a los programas de capacitación y se emocionan mucho con sus nuevos conocimientos. Regresan al ambiente laboral. Desafortunadamente, se encuentran de inmediato con compañeros de trabajo que no han recibido la misma instrucción. Estas personas son la barrera para el mejoramiento y el cambio. Una persona con capacitación no puede implementar un cambio cuando afronta dichas barreras.
¿Qué hacen los líderes de la industria en esas situaciones? Es fundamental aumentar las expectativas. Tenemos que incrementar nuestras expectativas si queremos convertirnos en una empresa de alto rendimiento. Las llaves para desarrollar una visión del futuro son establecer nuestros objetivos y expectativas a un nivel superior del que nos resultó aceptable en el pasado y desecharlo como algo bueno para el futuro y sentirnos insatisfechos con lo que se hizo en el pasado.
Trabajo en equipo
El desarrollo del trabajo en equipo en todos los niveles es de igual importancia. El trabajo en equipo es un término que se usa comúnmente. Un ejemplo excelente de trabajo en equipo se encuentra en la industria convertidora. Muchos fabricantes tienen los programas de la certificación ISO 9001 ó 9002. También, muchos tienen los programas de control estadístico del proceso (CEP). Por esto, han identificado todas las características críticas. Han establecido los niveles superiores e inferiores. Cuando observan sus gráficos, comprueban que están bajo control. Eso es porque ISO implica estandarización, procedimientos, manuales y entrenamiento para usar los procedimientos correctos. Además, CEP implica la identificación de las características del proceso y sus mediciones. Todo esto contribuye con el control.
Vengan conmigo a una planta a las 3.00 p.m. durante un cambio de turno cuando se corre una orden de 25,000 cajas y ya han hecho 10,000 unidades. ¿Qué sucede con las 15,000 que faltan? El operador del siguiente turno vuelve a encender y a alistar la máquina. A pesar de que existe ISO y CEP para todos los procedimientos y todos los procesos, ¿por qué ocurre esto? Sucede porque no hay trabajo en equipo. No tiene relación con ISO o con CEP. El trabajo en equipo es el siguiente paso después de establecer los procedimientos apropiados y de impartir capacitación. Con el trabajo en equipo, los operadores que saben como preparar una máquina no se sentirán limitados para volver a prepararla al comienzo de un nuevo turno. Los operadores en un equipo no tienen dudas para manipular una máquina con los parámetros establecidos por el operador anterior.
Obviamente, las especificaciones son necesarias para todos los materiales. La comunicación de las especificaciones aceptables por parte del suplidor para el usuario es importante. Entonces, las personas que miden las propiedades pueden determinar qué es lo que se está produciendo e identificar las varianzas en el lado de la materia prima a fin de eliminarlas. Además es importante usar las técnicas actuales y mantener el equipo en buena condición.
Todos esos factores contribuyen a convertir la planta en una empresa de alto rendimiento. La gente está consciente de los factores y opera de una forma aceptable y correcta. Es común hablar sobre las fuerzas de desarrollo de tareas y formar equipos para el mejoramiento del proceso (EMP). No obstante, estos grupos no son tan importantes en la medición del proceso. El análisis que incluye el uso de tecnologías de muestreo para lograr el análisis es verdaderamente una parálisis a menos que haya algún énfasis sobre el cambio. Si lo que constituye la preocupación es el desperdicio, el tiempo de parada o la calidad, se puede usar técnicas simplificadas de muestreo para identificar los dos o tres principales contendientes que están a la cabeza en cada una de las categorías. El siguiente paso es poner a las personas a trabajar en ellas y olvidar el resto de la operación. Luego de conseguir un cambio efectivo, se puede realizar trimestralmente para comenzar de nuevo proceso. Las técnicas de muestreo para el análisis que conducen a la parálisis lo ahogarán hasta matarle. La respuesta está en hacer equipos que ataquen solamente dos o tres elementos con el fin de mejorar la calidad.
Equipo
Todos saben que para una operación es necesario el equipo apropiado. De igual importancia es el equipo que tiene mantenimiento correcto y adecuado. Esto, obviamente, incluye brindar atención a los paralelos y los alineamientos. La destreza del operador para manejar la maquinaria es igualmente importante. Es necesario actualizar las destrezas del operador constantemente. Al mismo tiempo, debe brindarse actualización a las destrezas del personal de mantenimiento que trabajen en el equipo.
En 1967, fui a la escuela de corrugadores. Como tenía la oportunidad de estar fuera de la planta, me sentía muy ansioso por la experiencia. Anticipaba con afán la oportunidad de adquirir información adicional. En la escuela, conocería y me relacionaría con mis compañeros. Cuando el instructor me mostró un cuadro sobre el vapor bien complejo me sentí perdido. Más tarde oyendo a otros en la clase, primero pensé que yo era la persona más estúpida en el aula. Cuando nos conocimos más y empezamos a conversar con más libertad, todos tuvimos que admitir que no entendíamos nada.
Cuando regresé a mi compañía, mi jefe me preguntó de inmediato por el programa. Le contesté que era increíble. Esta es la respuesta que tenía que darle o yo sabía que nunca volvería a viajar a ningún lado. Además, una respuesta negativa me hubiera costado el despido o hubiese dificultado que otros trabajadores fueran a la escuela. Así que seguí la corriente y dije que el programa era muy bueno. Sin embargo, me sentía preocupado porque sabía que no había aprendido nada.
No obstante, el programa de capacitación había incitado mi curiosidad. Fuí a nuestra planta y tracé líneas desde la sala de calderas y probé algunas otras cosas que había escuchado en la escuela. Cuando regresé a la misma escuela en 1971, aprendí mucha información. La razón por la que aprendí fue que ahora tenía las bases que necesitaba.
Existe la tendencia de enviar a la gente nueva a los programas de capacitación. Instruímos a los vendedores que están entrando, a los gerentes y a otros cuya ausencia en la planta no perjudicará las operaciones. Cuando vuelven, van a estar como yo en 1967. Volví y no pude ofrecer nada de utilidad con mi conocimiento limitado. Esta no fue culpa del instructor. Fue consecuencia de mi mala preparación antes de asistir.
Técnicas de mantenimiento
Se debe enfocar las técnicas de mantenimiento de forma apropiada. Las personas preguntan constantemente cómo mejorar las técnicas de mantenimiento actuales. La Technical Publishing Co., ha tenido un excelente programa que empezó hace unos 20 años. Talvés existen otros mejores ahora. El énfasis del programa era actualizar las técnicas básicas –no enseñando cómo arreglar y mantener un corrugador, una engomadora-plegadora flexográfica, un troquelador rotatorio o una máquina de gráficas complicada-. La instrucción básica incluía los planos, mecánica, electrónica, etc. Mucho de esto se aprendía autodidácticamente por medio de libros y videos que luego se evaluaban y se entregaba un certificado.
Actualmente, planta tras planta, observamos personas que no prestan atención. Esas personas deben haber ido a escuelas o haber recibido algún entrenamiento pero no tienen las destrezas básicas. El curso corto de TAPPI “Resolver los problemas” tiene, por tanto, que enfocar lo que es básico. Con eso, como información de respaldo, las personas que completan el curso corto pueden obtener mejor información por parte de las escuelas avanzadas de tecnología.
Registros de mantenimiento
Probablemente todos tienen un sistema preventivo de mantenimiento. De forma parecida, todos, sin duda alguna, cuentan con un sistema de órdenes de trabajos. También, la mayoría de las personas tiene un sistema de cómputo. Estos ingredientes les hacen creer que tienen un sistema operativo completo. ¿Pero, qué es lo que puede suceder un viernes a las 2:00 p.m.? El gerente de planta y el de mantenimiento deciden cambiar de prioridades.
El gerente de departamento responsable de la producción y la calidad piensa que algo tiene que repararse en el fin de semana. Un cambio de prioridades niega ese programa. Podría no realizarse el trabajo de mantenimiento preventivo.
Cada máquina tiene que tener una bandera como registro de mantenimiento. Cuando el gerente camina por la planta y nota mala calidad, demasiado desperdicio o baja productividad, no debe hacer ningún comentario hasta haber examinado el registro. Con base en los elementos en el registro, puede determinar algunas de las causas. Un registro en una máquina que muestra los aspectos de mantenimiento disminuirá sus efectos sobre la producción.
El uso correcto de las herramientas es importante. Las personas lo piensan mucho y con cuidado cuando se trata de gastar millones de dólares para comprar un corrugador nuevo. Hay un largo proceso de evaluación y de licitaciones antes de la compra. A pesar de que compramos una máquina, no compramos las herramientas básicas que un operador necesita para mantener ese corrugador o esa engomadora-plegadora flexográfica tan caros. Una compra adicional que implica unos cuantos miles de dólares más podría ser útil para que los operadores puedan hacer funcionar el equipo y los mecánicos puedan darle mantenimiento a diario. A pesar de que tener estas herramientas es importante para la operación y el mantenimiento del equipo en el transcurso de sus 10-20 años de vida, no mostramos disponibilidad para hacer dicha compra.
De vez en cuando, las personas compran las herramientas. Después, no las encuentran. La gerencia dice: “Les dimos las herramientas a los trabajadores” o “La gente no cuida las herramientas”. Existe una obvia desmotivación para reponer las herramientas.
Contamos con dos tipos de mantenimiento: mantenimiento por medio del operador y mantenimiento mecánico. Con frecuencia, los mecánicos realizan mucho del mantenimiento que debe realizar el operador. Cuando los operadores dan, pueden chequear su proceso y mantenerlo bajo control. Los mecánicos deben dar un mantenimiento que mejore el proceso pero no hacer uno del tipo diario que los operadores deberían saber cómo realizar. No es demasiado científico enseñar a alguien como usar los calibradores de palpar. Si pensamos que nuestra industria es de alta tecnología, nos estamos engañando. Los operadores deberían tener estas herramientas simples, recibir entrenamiento para que sepan cómo usarlas y hacerse responsables de ellas.
¿Cuáles son las herramientas que se necesitan para monitorear el proceso? ¿Qué capacitación deben recibir los equipos de operadores? La siguiente lista es una guía básica:
Calibradores de palpar simples: Cuando comencé en este negocio hace muchos años, el capataz del corrugador siempre tenía calibradores para palpar y un pirómetro. En las plantas modernas, mantenimiento es el que las posee o el supervisor las tiene dentro de un gabinete.
Cinta: un operador necesita una cinta de 50 pies para chequear el alineamiento. Mantenimiento no debe realizar este chequeo.
Pirómetro: este debe ser un pirómetro óptico y no de los antiguos pirómetros de contacto para que el operador pueda medir, a distancia, tanto el papel como las temperaturas de la superficie.
Actualmente, gastamos más tiempo analizando reportes en la oficina que emplearlo en lograr una acción en la planta. Algunas veces pasamos más tiempo mirando la calidad y la cantidad de desperdicio que trabajando para mejorarlas. Por lo general consideramos los costos sin sentir la necesidad imperiosa de realizar mejoras. Cuando se cuenta con una banderilla en la planta que identifique su operación, se puede contar con información sobre si el proceso o el producto está bajo control o fuera de él.
Cuando un administrador camina por la planta, debe observar lo que la gente está haciendo y hacerle preguntas apropiadas. La administración puede demostrar su compromiso para con el éxito y la excelencia. Si un supervisor mira un escape de vapor y da la vuelta para pasar, una hoja de papel sobre el suelo y le pasa por encima, o bobinas dañadas en la bodega y las ignora, ¿quién es el problema? ¿Es el empleado o la administración? Los empleados copian las actitudes que observan en sus administradores. Los administradores que ignoran las condiciones arriba mencionadas les indican a sus empleados que también pueden ignorarlas.
Cuando los administradores observan qué es lo que sus empleados están haciendo y demuestran compromiso para con el éxito y la excelencia por medio de sus acciones, elevan los niveles de expectativas de todos los que forman parte de la organización.
Los administradores deben ser persistentes en lo que hacen. No hay beneficio si se trabaja en un proyecto y se abandona para dedicarse a otro. Esto le resta todo el valor al primer programa. Tal acción también motiva a los empleados a adoptar la actitud de esperar para ver qué sucede. Dirán: “Sabemos que no durará. Este es sólo es gran proyecto del mes”.
Los administradores deben visitar rutinariamente la enfardadora, revisar las escalas, chequear el desperdicio por desalineamiento en el corrugador, etc. Durante estas acciones, tienen que identificar las causas de daño o de falla. El examen del desperdicio siempre indicará en qué lugar el proceso se encuentra fuera de control. Entonces, es posible poner gente a trabajar para volver a tener control. Por medio del control estadístico del proceso (CEP) se puede obtener una medida del desperdicio en el proceso que tiene relación con el establecimiento de espacio, alineamientos paralelos, etc. Este un terreno fértil para mejorar las ganancias y para reducir el desperdicio.
Conclusión
El pasado se fue. Si una persona cree que lo que hizo en el pasado es su gran logro, entonces esta persona no ha logrado hacer mucho actualmente. Este fue mi punto de partida y quiero reiterarlo en esta conclusión.
Todos tenemos una cosa en común, el tiempo. La diferencia está en la forma en que usamos nuestro tiempo. ¿Vamos a usarlo constructivamente para ayudar a otras personas? ¿Estamos comprometidos con la excelencia? La competencia y sobrevivencia no son asuntos nuevos dentro de esta industria o para las industrias de los Estados Unidos. Han estado presentes desde la Revolución Industrial. La diferencia hoy día es que el ritmo de cambio es extremadamente rápido. Todos los percibimos.
Si las compañías no quieren unirse a las filas de los que desaparecieron entre los años 80 y 90, entonces tienen que comenzar a trabajar para adoptar soluciones que les impulsen hacia el siglo 21.
Permítanme concluir parafraseando una cita famosa que nunca olvidaré. “No estoy donde necesito estar, pero no estoy donde tengo que estar, y no estoy donde estaré. Pero gracias a Dios no soy lo que solía ser”. Si analizamos este pensamiento, diremos que tenemos la obligación de cambiar. Antes de recibir capacitación, necesitamos implementarla en nuestros lugares de trabajo. Tal cambio sólo nos puede conducir al mejoramiento.
